Правила совместной работы

Как создать команду, которая будет приносить результат

При составлении команд лидеры выбирают людей, в которых чувствуют, что те будут работать вместе хорошо. Совместные усилия членов команды не только дают превосходные результаты, они также строят чувство солидарности в рамках своих организаций.

Раз уж ваш успех напрямую зависит от команды, вы обязаны знать секреты, которые помогут сделать ее эффективной.

1. Признайте мощь коллективной работы

Найдите время, чтобы оценить силу совместной работы и то, как вы можете наилучшим образом использовать этот инструмент. Рассмотрите результат, который вы хотите получить, и задачи, которые необходимы для достижения этой цели.

Как вы думаете, соответствует ли квалификация ваших сотрудников задачам проекта? Определите, какие личности в команде будут лучше дополнять друг друга. Успешный проект достигается талантами команды, но истинная сила совместной работы исходит от сплоченности группы и сосредоточенности на общей цели.

2. Выберите нужных людей

Если вы хотите, чтобы ваша команда была эффективной, вам нужно совместить в ней нужных людей. Попробуйте включить сотрудников, которые приносят разнообразный опыт и перспективы для проекта.

Если вы пытаетесь придумать, как отслеживать уровень удовлетворенности клиентов с помощью новых инструментов, то обязательно включайте в эту работу сотрудников, которые знают, что такое продажи, информационные технологии, качество обслуживания клиентов. Старайтесь выбирать людей для команды, которые вместе обеспечат широкую перспективу вашего проекта.

3. Делегируйте

После того как вы выбрали команду и определили свои ожидания, делегируйте полномочия и доступ команде, чтобы завершить проект. Трудолюбивые, энергичные и творческие люди разочаровываются быстро, если не имеют свободы, доступа к инструментам, а также другим ресурсам, необходимым для работы.

После того как вы изложили свои рекомендации, поверьте, что они могут это выполнить. Не говорите членам команды, что делать и как это сделать. Вместо этого, работайте с ними, ставьте цели, а затем устраняйте препятствия. Предоставляйте нужный доступ и обеспечивайте поддержку команде.

4. Следите за прогрессом

Если вы выбрали правильных людей для своей команды, вы должны убедиться, что команда работает хорошо вместе, и что проект находится на пути к успеху. Обеспечьте место или чат, где вы и команда сможете разделить проблемы, успехи, а также контролировать продвижение.

Вы можете обнаружить, что нужно назначить руководителя группы, или переопределить проект и переназначить роли. Попробуйте дать это право самой команде. Это их очень сблизит.

5. Празднуйте успехи

Когда команда достигает или превышает цели, то обязательно признавайте победу и празднуйте ее. Как минимум, планируйте собрание, где вы можете поблагодарить группу коллективно и описать положительное влияние их работы на весь успех компании и клиентов.

Отличительной чертой выдающейся команды является дух товарищества. А для этого нужно подмечать роль команды во всем процессе достижения успеха.

Perform-perform-perform!

Если все активности из предыдущих стадий командообразования выполнены успешно, наступает долгожданная стадия высокопродуктивной работы (performing): когда ничто не мешает работать на полную катушку, эффект синергии все видят в действии, каждый понимает других с полуслова, когда меньше слов и больше действий.

Сотрудники могут немного расслабиться (но не сильно!) и насладиться реальной командной работой.

На этом этапе все еще есть риск возвращения на стадию шторминга, особенно если в команде происходят изменения: смена ролей, кто-то приходит или уходит, сильно меняются условия проекта и это вызывает сильный стресс. Но в остальном команда уже слаженно работает и ее лишь нужно поддерживать и не трогать то, что уже работает хорошо

Не думаю, что про эту стадию стоит много рассказывать. Нечего обсуждать, когда все хорошо. К тому же заданий обычно много, поэтому команда просто работает. То есть нет, не просто работает, а работает супербыстро, суперрезультативно, в кайф, с улыбкой наконец!

Совет 5. Каждый сотрудник должен активно участвовать в проекте

«Посмотрю завтра», «А это терпит?», «Ну прям горит что ли?» нужно оставить в раздевалке, а на площадку выходить с четким понимаем уровня ответственности и отлаженным процессом взаимодействия по самым разным вопросам.

Команда должна чувствовать себя единым целым. Такой подход способствует принятию быстрых решений в сложных ситуациях и обеспечивает поток обмена информацией между специалистами.

Каждый игрок принимает активное участие и вносит свой вклад в общий успех, избегая молчаливых простоев или комментариев из серии: «Напишите мне короткую выжимку, что нужно делать».

Мы проводим регулярные сборы команды проекта, на которых специалисты рассказывают про свою часть проделанной работы, делятся идеями и предлагают нестандартные ходы. Коллективное понимание механизма поможет снизить процент брака и сохранить качество на высоком уровне.

Совет 6. Члены команды должны быть уверены в себе

Без уверенности в своих силах лучше вообще не выходить на площадку – размажут, растопчут и еще посмеются вслед. Страх способен посеять сомнения, которые со скоростью самого свирепого вируса поселятся во всех членах команды.

Зачем идти напролом с яростным криком, когда можно молча сконцентрироваться на знаниях, опыте и преимуществах, чтобы потом смело сказать: «Мы это сделаем!».

Я имею в виду реальную оценку своих способностей и понимание теории, подкрепленной практическими навыками и умением достигать амбициозных целей. Не буду отбирать хлеб у бизнес-тренеров и заимствовать популярный рекламный слоган Adidas, потому что вы и так прекрасно знаете – с правильной тактикой можно выиграть у любого соперника.

Человеческий фактор может перечеркнуть всю вашу работу

Каждый из нас старается продумать все детали в попытках застраховать себя от случайных форс-мажоров или обидного поражения. К сожалению, гарантий успеха не дадут даже проверенные методики от лучших тренеров рынка, потому что каждая из них обладает своей уникальностью и спецификой, накладывающей отпечаток на процесс реализации.

Ключевую роль играет человеческий фактор, который способен перечеркнуть наработки или поднять проект на новую высоту. И не стоит забывать известное правило: «Выигрывает команда, а проигрывает тренер».

Материалы по теме:

Социальные лифты или как сотрудники продвигаются в карьере

Тему социальных лифтов развил Всеволод Зеленин в своей книге: «Коучинг статуса: социальный лифт». Именно из этой книги Павел Маркасьян узнал об этом термине.

Здесь речь идет о том, что у каждого из нас есть определенная стратегия того, как мы будем продвигаться по социальной или карьерной лестнице. В каждом человеке изначально заложены определенные таланты, благодаря чему мы интуитивно выбираем себе тот или иной социальный лифт.

Но проблема в том, что многих изначально ломают в детстве родители, навязывая ребенку свой социальный лифт.

Руководителю важно понимать в каком социальном лифте находятся сотрудники, чтобы знать методы, которыми будет пользоваться участник команды для продвижения в карьере.

Какие же бывают социальные лифты?

Симпатия – протекция

Здесь люди считают, что для продвижения им нужно строить со всеми доверительные и дружеские отношения. У таких сотрудников со всеми прекрасные отношения, они бескорыстные и искренне дружат с коллегами. И именно при таком поведении у человека в окружении появляется покровитель, который ему во всем помогает.

Отличные примеры этого социального лифта показаны в мультфильме «Золушка» и фильмах: «Красотка», «Горничная из Манхеттена».

Вера – авторитет

Люди этого социального лифта уверены, что для продвижения и развития им нужно быть в глазах окружающих эталоном морали, эстетичности, экспертом и гуру во всех вопросах. Как правило, это пастеры, проповедники, журналисты, психологи, общественные деятели. Отличительная черта таких людей – личная харизма.

В командах такие сотрудники всем рассказывают, как надо жить и что делать. Они с радостью делятся жизненным опытом, дадут совет и т. д.

Наука – знание

Это лифт для людей, которые бесконечно учатся и интуитивно понимают, какие навыки и компетенции им пригодятся в будущем. Они работают на опережение, видят тенденции в развитии общества.

Политика – власть

Лидерства люди этого социального лифта достигают за счет умелого выстраивания стратегии. Люди для них – средство для достижения цели. Они четко понимают, кого с кем надо познакомить, с кем выгодно общаться, дружить, какие мероприятия посещать. Эти люди четко понимают слабости окружающих и знают, куда нужно надавить.

Армия – подвиг

Эти люди показывают весь свой талант и потенциал в кризисных ситуациях, что делает их героями

Но важно понимать, что такие «выстрелы» будут происходить не постоянно. Такие люди могут долго ничего не предпринимать, вести себя спокойно, но в один момент ошарашить гениальной идеей.

Шоу – слава

Социальный лифт для тех, кто выбирает продвижение через сцену, имидж, славу. Они захватывают толпы, делают энергию эмоций, не претендуя на особое смысловое наполнение. Такие люди хотят стать знаменитыми, популярными, быть кумирами для масс.

Спорт – рекорд

Это люди, которые считают, что для достижения успеха нужно работать 24/7. Залогом успеха для них является трудолюбие, ежедневные усилия на пределе своих возможностей. Именно это дает человеку возможности для чемпионских достижений. Это люди, которые приходят в офис в восемь утра и уходят из него в восемь вечера.

Искусство – шедевр

Люди этого социального лифта создают что-то уникальное, интересное, непревзойденное. Они могут долго работать над задачей, но в итоге выполняют ее хорошо и таким образом продвигаются по карьерной лестнице.

Важно. Чистых социальных лифтов нигде нет

Как правило, человек совмещает в себе несколько социальных лифтов.

Расформирование (adjourning)

И напоследок несколько слов про заключительную стадию совместной работы команды — расформирование (adjourning). У некоторых команд она не наступает в том случае, если проект долгоиграющий. Также эта стадия может случиться после шторминга, а не перформинга: если проект закончился раньше, чем бурление и конфликты в команде.

Итак, расформирование — это прощание команды. Проект подходит к концу, команда фиксирует результаты, которых достигла, озвучивает благодарности, выносит уроки из совместной работы, делится обратной связью. И надеется встретиться еще на одном проекте в будущем (или надеется не встретиться :))

Вот мы и рассмотрели все стадии командообразования и копнули немного глубже в самые проблемные места.

Считаю важным сказать, что не бывает определенных сроков, за которые нужно обязательно пройти каждую стадию развития команды.

Было бы, конечно, хорошо пройти формирование и конфликты побыстрее, перейти к нормализации и высокопродуктивной работе уже на третьей неделе проекта. Но это зачастую невозможно.

Срок прохождения каждой стадии достаточно понятен и логичен: пока она (стадия) не закончится. То есть пока все члены команды не выйдут на конструктив и единое видение задачи. А случится это через месяц, два или шесть — зависит от условий, в которые попала команда, и как она будет себя в них вести.

Коучинговый подход в развитии сотрудников

Руководитель команды должен понимать, что сотрудников нужно в любом случае развивать с помощью коучингового подхода. Почему именно коучинговый подход? Сейчас активно работает поколение Y и Z. И если с поколением Y еще можно как-то договориться, то поколению Z, кроме коучингового подхода ничего не подойдет. Они воспринимают руководителя как наставника, коуча, товарища по работе.

При коучинговом подходе в развитии, предоставлении обратной связи, разборе какой-то ситуации на митингах 1:1 можно использовать модель «ROSA».

Модель «ROSA»

Используя эту модель, нужно спрашивать у сотрудника, какая сейчас ситуация, куда он хочет прийти в итоге, какие он видит пути достижения успеха и какие действия для этого нужны. Эта модель отлично подойдет при обсуждении какого-то проекта или же стратегии.

Модель «PRO»

Подразумевает обсуждение трех пунктов: проблемы, решения и результатов. На скриншоте вы можете увидеть список вопросов, которые используются во время разбора какой-то ситуации.

То есть, если у сотрудника возникла проблемная ситуация, нужно спросить у него в чем конкретно были трудности, какое решение он видит и какой будет результат в конечном итоге.

Создание команды

«Мне не нужна команда звезд, мне нужна команда-звезда», – говорил футбольный тренер Валерий Лобановский. В командах, которые создаются под проект, этот принцип тоже актуален: важны не только профессиональные и личностные качества участников, но и их совместимость друг с другом, возможность дополнять друг друга.

Проста и применима методология известного специалиста в области эффективного управления бизнес-процессами Ицхака Адизеса, согласно которой есть четыре ключевые функции менеджмента, т. н. «витамины»: P (Producing results, производство результатов), А (Administering, администрирование), Е (Entrepreneuring, предпринимательство), I (Integrating, интеграция).

Производитель результатов. Человек, который ориентирован, прежде всего, на достижение целей, выполнение планов производства и продаж, удовлетворение потребностей клиентов.

Администратор. Силен в таких вопросах, как оптимизация ресурсов, систематизация управления, установка правил и процедур, распределение прав и обязанностей, которые обеспечивают эффективность деятельности.

Предприниматель. Такой сотрудник генерирует идеи, причем обычно их много, все они разные и весьма креативные. Именно эта роль позволяет компании развиваться и адаптироваться к изменениям, предугадывать направления развития рынка.

Интегратор. Направляет максимум усилий на то, чтобы объединять команду, создавать в ней отношения, общие традиции и культуру.

Как говорит эксперт, не существует людей, которые могут одновременно выполнять все эти роли, но все они должны быть представлены в эффективной команде. Сложно представить, что проект будет реализован успешно, если команда состоит из одних предпринимателей, которые фонтанируют идеями, но не могут довести ни одну из них до конца. Или в ней нет, например, интегратора, способного сплотить разных людей для реализации одной цели.

Читайте еще:
Сверим часы: особенности тайм-менеджмента в команде

Играйте на амбициях

Высокая зарплата далеко не единственный и даже не самый важный способ мотивировать и удерживать своих сотрудников. Особенно для тех сотрудников, у кого нет недостатка хороших предложений по работе. Как же их заинтересовать? Дайте им возможность самореализоваться.

Почему люди переходят в стартапы? На это их толкают амбиции и честолюбие. Желание показать себя, сделать нечто новое и решать нестандартные задачи. А значит, все это можно использовать в свою пользу. Играйте на амбициях. Превратите задачи в вызовы, добавляйте азарт и разжигайте огонь в их глазах. Будьте настоящим лидером — вдохновляйте и научите получать удовольствие от работы.

Отбор команды проекта

Отбор команды проекта – это задача проект-менеджера, но решение по отбору и найму исполнителей он должен принимать с руководителями подразделений, если таковые имеются. Специалистов подразделений обычно отбирают менеджеры этих подразделений.

Критериями отбора чаще всего служат опыт работы, образование и медицинские данные (чтобы выполнять некоторые виды работ, людям нужно обладать определенными физическими качествами, подтвердить наличие которых можно только посредством медицинских документов).

В дополнение к профессиональным требованиям сотрудников нужно учитывать и ряд особых качеств:

Самостоятельность
Умение работать в коллективе
Предприимчивость
Ответственность
Способность принимать рискованные решения
Умение работать в условиях неопределенности
Стрессоустойчивость
Коммуникабельность
Низкий уровень конфликтности
Соответствие личных ценностей ценностям проекта

Оптимальный возраст членов команды составляет от 25 до 45 лет. Именно в этом возрасте люди отличаются максимальной активность, креативностью, гибкостью мышления и высокой степенью обучаемости.

Как только команда набрана, для руководителя проекта наступает наиболее продолжительный и ответственный этап – этап управления созданным коллективом. В ходе этого этапа проект-менеджер должен планировать и организовывать командную работу, развивать команду и успешно разрешать конфликты, если они возникают

Далее – самое важное по каждому из этих вопросов

Роли в команде

Чтобы определить с тем, как команду собирать, давайте для начала определим те роли, что предстоит играть в кейс-чемпионате. Классически — их всего четыре:

лидер направляет всех участников команды, следит за ходом работы и выполнением задач, строит структуру решения
слайд-мейкер придумывает новые идеи, нестандартные фишки, ваяет презентацию
финансист делает расчеты, строит математические модели
аналитик ищет качественную информацию, тщательно прорабатывает отдельные задачи, корректирует презентацию

Обратите внимание, что это список не означает, что каждый должен заниматься только одним делом. Это просто набор ролей

Как мы увидим ниже, роли могут объединяться и дублироваться.

Не изменяйте своим принципам

Конечно, у каждого из нас свои понятия о том, что хорошо и что плохо. Говорить об этике и морали в бизнесе дело неблагодарное. Просто у каждого есть черта, за которую заходить ни в коем случае нельзя. И у всех она разная. Кто-то не дрогнет, уволив отца пятерых детей, а кто-то будет мучиться совестью оттого, что повысил голос на подчиненного. Здесь не может быть советов на все случаи жизни. Бывает, что наступают непростые времена, требующие принятия непростых решений. Есть хороший способ понять, сможете ли вы наступить на горло своим принципам: представьте, что вам нужно выйти и обосновать свой выбор перед аудиторией, полной людей. Если вы не дрогнете, значит твердо уверены в своем решении, значит оно идет изнутри и значит оно правильное. Не вообще, а для вас и вашего бизнеса. Четко следуйте своим убеждениям. Будьте в себе уверены.

И наконец — любите людей, которые на вас работают, старайтесь сделать их жизнь лучше всеми доступными способами. И они обязательно ответят вам и вашему бизнесу взаимностью.

Просмотры: 3 618

Нормализация (norming)

После успешно пройденного шторминга наступает стадия нормализации (norming). Ее можно назвать переходной между штормингом и перформингом

После того как в команде стало меньше конфликтов и больше конструктива, важно не утратить это состояние, поддерживать командное единство, продолжать признавать и принимать отличия членов команды, фокусироваться на проектных целях и ожидаемых результатах

Стадия норминга опасна тем, что если расслабиться и посчитать, что теперь уже все само пойдет как по маслу, то команда вернется назад в шторминг. Ей все еще нужна поддержка «старшего».

Поэтому лиду команды важно продолжать уделять пристальное внимание тем же темам, которыми он занимался на стадии шторминга, разве что немного в меньшем объеме, поскольку команда будет уже иметь прошлый положительный опыт совместного прохождения через конфликты и другие сложные ситуации. Если на прошлой стадии лид много времени посвящал выполнению задач (в частности soft-related, например, ведение митингов) самостоятельно, то на стадии норминга можно частично их делегировать. Обычно к этому моменту уже видно, кому и что стоит доверить

Обычно к этому моменту уже видно, кому и что стоит доверить

Если на прошлой стадии лид много времени посвящал выполнению задач (в частности soft-related, например, ведение митингов) самостоятельно, то на стадии норминга можно частично их делегировать. Обычно к этому моменту уже видно, кому и что стоит доверить.

Любой сотрудник тоже может посодействовать командной нормализации: продолжать конструктивно общаться в команде, озвучивать свои идеи, обратную связь, предложения, оставаться вовлеченным в жизнь и приоритеты команды, продолжать выполнять свои задачи наилучшим образом.

Как малому бизнесу привлекать талантливых специалистов?

Частая проблема малого бизнеса: не хватает силы бренда, чтобы привлечь «звёзд» с рынка труда. Таким специалистам важна не только высокая зарплата, но также корпоративная культура, система мотивации, уровень задач.

Чтобы замотивировать потенциальных сотрудников:

Задайте себе вопросы про позиционирование и миссию. Кто мы? Про что мы? Зачем мы существуем?
Сформулируйте чёткий образ команды, которую вы хотите собрать, со сбалансированными ролями. Тут можно опираться не только на компетенции, но и на особенности личности. В помощь — модель четырёх ролей Ицхака Адизеса. По этой модели каждая роль должна присутствовать в команде, а члены коллектива — дополнять друг друга.

Вот эти роли:
- Исполнитель.
- Контролёр. Он же — менеджер, который анализирует результаты и мониторит изменения.
- Предприниматель. Идейный вдохновитель команды, который внедряет лучшие практики с рынка.
- Интегратор. Связующее звено, поддерживает командный дух, выслушивает, старается помочь.
Создайте для сотрудников баланс между интересными новыми задачами и текучкой.
Внедрите культуру регулярного обучения сотрудников: это инвестиция в команду и классный инструмент решения бизнес-задач.

Материал по теме

Что изменится для малого бизнеса до конца 2022 года?

Кто такой проджект-менеджер и чем занимается

Project-менеджер — это руководитель проектов. Он управляет командой специалистов и координирует работу отделов, а также контролирует исполнение процессов, при необходимости внося корректировки. Основная задача менеджера проектов — реализовать поставленные цели до наступления дедлайна с помощью команды.

Обязанности менеджера проектов

Должностная инструкция менеджера по управлению проектами следующая:

- запуск — утверждение идей, стратегии и принятие решения о начале проекта;
- постановка целей и задач — составление плана, назначение участников, согласование расписания реализации, утверждение дедлайнов;
- контроль — постоянный мониторинг в ходе кампании, проведение совещаний, решение конфликтных ситуаций, внесение корректировок в планы при необходимости, управление рисками и бюджетом;
- окончание — завершающие работы, подведение итогов и передача документации заказчику.

В дополнение к этим пунктам, менеджеры проектов отвечают за постановку целей команде, сбор требований к проекту, анализ бизнес-кейсов. Еще он разбивает крупные задачи на более мелкие и ищет пути решения, потом решает их или делегирует. Проводит все коммуникации в рамках своих полномочий, включая общение со СМИ.

Задачи и функции руководителя проектов

Функции проект-менеджера делятся на подтипы:

Ведение внутренних проектов компании. В одном большом проекте есть небольшие подпроекты. По этим отдельным направлениям ответственные лица — менеджеры. Они планируют, ставят задачи, отслеживают их выполнение, составляют отчёты для руководства.
Работа с внешними проектами. В этом сегменте идёт сотрудничество с клиентами. В digital-агентство обращается клиент и ведёт переговоры с менеджером. Партнёры обсуждают ключевые моменты, стратегию, приходят к соглашению и проект запускается.

Большую роль в успешной карьере «проджекта» (project-менеджера) играет психологический портрет специалиста. Лидер — это зрелая личность. Он способен выдерживать большие эмоциональные нагрузки, не вымещая негативное настроение на коллег. Прекрасно владеет собой и отличается отличными дипломатическими способностями в любых условиях. Именно от настроя и отношения к делу этого человека зависит работа команды и в целом успех мероприятия.

«Тимур и его команда»

Знаменитое произведение российского писателя Аркадия Гайдара «Тимур и его команда» взахлеб читали многие поколения российских школьников . Для совсем молодых читателей нашего блога уточним, что, по сюжету, главный герой и его друзья взялись бескорыстно помогать семьям, в которых отцы и братья ушли служить в армию, и где старики, женщины и дети остались без мужской помощи по хозяйству.

Книга много раз переиздавалась вплоть до развала Советского Союза. На примере героев этой повести воспитывали такие качества, как дружба, бескорыстие и, конечно, взаимодействие в коллективе.

Мы не знаем, насколько это произведение смогли бы понять современные тинейджеры. Они бы, скорее всего, взяли бы за помощь по хозяйству деньги со всех, кому они помогли, как это советуют делать многочисленные статьи наподобие «Как заработать деньги школьнику». Но 80 лет тому назад, когда была написана книга «Тимур и его команда», были иные времена, иные нравы.

Тем не менее весьма интересно, что имя главного героя Тимур созвучно произношению английского термина team building . Точнее, слову team , что переводится как «команда». По сути, главный герой выступает в произведении как team leader. На его юношеские плечи ложится управление работой команды и организация работы в команде.

Многие организационные моменты из числа описанных в книге не устарели и сегодня. А умение вести переговоры, в том числе со своим оппонентом, в роли которого по сюжету повести выступил хулиган Мишка Квакин, актуально всегда. Но не будем углубляться в сюжет книги, который старшему поколению и так известен, а молодежи вряд ли интересен настолько же сильно, как людям зрелого возраста.

Тем более что у героев повести навыки работы в команде вырабатывались спонтанно и исключительно в процессе реальных дел и реального общения, а сегодняшний уровень развития коммуникативных практик позволяет подготовиться к работе в команде и группе единомышленников заранее.

Причем можно освоить методы работы команды и в команде как для себя лично, чтобы лучше «вписаться», к примеру, в новый коллектив, так и для того, чтобы сформировать команду из своих подчиненных. Для начала давайте разберемся, что же такое команда и чем она отличается от обычного трудового коллектива.

Функции и требования к менеджеру по проекту

Менеджера по проекту можно охарактеризовать как вдохновителя команды, создателя творческой атмосферы. Он содействует подбору сотрудников и обеспечивает условия для достижения высоких результатов командой и каждым отдельным ее членом. В то же время он не должен прямо воздействовать на усилия людей, ведь главная его задача – оказывать поддержу своим подопечным, не выполняя работу за них.

Проект-менеджер – ключевое звено проект-менеджмента, основой силой которого является делегирование полномочий и возложение ответственности за достижение нужных результатов на конкретных руководителей. Ими и являются проект-менеджер и наиболее сильные члены команды.

Характер ответственности и полномочия обуславливаются контрактом с заказчиком (для внешних проектов) или уставом проекта (для внутренних проектов). Но, так или иначе, на менеджера по проекту возложен следующий функционал:

Формирование организационной структуры и команды проекта
Решение вопросов по привлечению ресурсов
Участие в подборе, подготовке и мотивации персонала
Определение ответственности, содержания работ и целей для членов команды
Разработка и согласование плана проекта, в том числе календарного плана, плана управления рисками, плана коммуникаций, бюджетного плана и других
Обеспечение следования плану
Координация работы по заключению контрактов и контроль их исполнения и закрытия
Установление коммуникационных связей
Формирование эффективных информационных потоков
Составление и предоставление отчетной документации
Поддержка связи с заказчиком, снабжение его необходимой информацией и разрешение возникающих у него вопросов
Контроль и анализ текущего состояния работ
Прогнозирование возможных проблем и принятие корректирующих мер
Координация действий сотрудников и контроль изменений
Обеспечение своевременного закрытия проекта в полном объеме
Анализ интересов ключевых членов команды и особенностей окружения проекта

Выполнять столько функций руководитель может только при условии, что он отвечает конкретным квалификационным требованиям. К основным требованиям относятся:

Опыт работы. Менеджер проекта должен иметь за спиной хотя бы один завершенный проект и опыт работы на руководящей должности (от 5 человек), ведения переговоров, разрешения конфликтов, взаимодействия с поставщиками, организации и проведения тендеров, администрирования договоров, организации документооборота, планирования и контроля исполнения работ.
Знания. Менеджер проекта должен знать основы проектного управления, управленческого учета, экономики предприятия, управления контрактами, качеством и рисками, а также владеть инструментами и методами мотивации персонала. Желательно, чтобы руководитель разбирался в нормативных, правовых и законодательных актах, экологических, экономических и технических требованиях к продуктам своей организации, стратегии развития компании, организации производственного планирования, особенностях разработки бюджета, календарных графиков и проектных моделей, основах трудового законодательства, правилах и нормах охраны труда и основах техники безопасности и контроля качества.
Навыки.
Образование. Обязательных требований здесь нет, но наличие высшего экономического или инженерного образования – неоспоримый плюс для руководителя проекта. В качестве дополнительного образования может подойти менеджмент и управление проектами.
Личные качества. Менеджер проекта – это всегда человек ответственный, коммуникабельный, стрессоустойчивый, обладающий гибким и системным мышлением и высокой работоспособностью.

Эти требования относятся к основным, и их вполне достаточно для успешной работы по управлению проектом и его командой, без которой достижение целей и решение задач проекта будет невозможным. Команда проекта в свою очередь обладает рядом определенных признаков.

Как управлять командой?

В первую очередь эффективность команды зависит от основателя. Хорошо если он своим примером, как командир на войне, поднимает людей на работу, как в атаку.

Посмотрите на эту тему фильм “Председатель”, главную роль в котором играет Михаил Ульянов — хороший пример руководителя организации, которую строят с нуля.

Рекомендуем начать работу с командой, обсудив базовые вопросы. Какая цель вашей компании? Какую проблему решает стартап? Как будут распределены обязанности и доли? Каков первоначальный план?

Эффективное управление придет с опытом. Существует целый ряд программ и инструментов управления командой которые проверены временем: некоторые из них мы далее освещаем в нашем курсе и в дополнительных лекциях. Например: методология PDCA, AGILE подход или метод HADI. Примером программы, позволяющей оцифровать взаимодействия в команде, является Trello.